gestão de recursos humanos

Desenvolvendo competências gerenciais

O desempenho das organizações está, mais do que nunca, em pauta. A capacidade de posicionar-se corretamente perante os desafios de um ambiente em contínua transformação exige revisões constantes de metas e estratégias em todas as áreas das organizações. Como forma de atuar diante destes novos cenários, muito se tem dito acerca do papel que as pessoas desempenham nas organizações, reconhecendo-se que são elas que fazem a diferença nos momentos cruciais de mudança.(...)Liliane G. da Costa Reis  http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_rhtxt2.cfm 

A Definição de Objectivos Individuais Alinhados pelos Organizacionais – O contributo do Método Learn

O alinhamento entre os objectivos individuais e os organizacionais são um requisito imprescindível para o sucesso da implementação da estratégia das organizações. Nestas condições, assume especial importância definir os objectivos das organizações antes de proceder à definição dos objectivos individuais.

Actualmente as abordagens assentes na óptica dos processos são as que garantem melhor sucesso na clarificação, comunicação e implementação da estratégia das organizações. Estas abordagens têm vindo a ser designadas pela sigla inglesa BPM (Business Process Management). (...) http://www.rhmagazine.com/art_learn.html Jorge S. Coelho Sócio Gerente da SisConsult – Prof. Auxiliar convidado nas Universidades do Minho e Portucalense 
 

10 fases para Implementação de Mudança Organizacional

COMO FAZER MUDANÇAS: http://www.dinsmore.com.br/ngm/artigosvanda.htm (...) Para que a mudança aconteça, são necessários alguns requisitos e condições. Dentro de um contexto organizacional, a mudança acontecerá na medida em que 3 fatores aconteçam.

CAUSA		SOLUÇÃO		IMPLEMENTAÇÃO
Existe real Necessidade da Mudança		Há uma Alternativa Coerente		Condução do Projeto de Mudança

(...)ARTIGO - Vanda Souza

MUDANÇA ORGANIZACIONAL NO PRÓXIMO MILÉNIO

PAULO JORGE NAZARÉ CORREIA http://www.ipv.pt/millenium/arq13_2.htm (...) Neste contexto, a Gestão de Recursos Humanos assume-se como uma preocupação estratégica prioritária. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si só, não produzirão efeitos se a qualidade da administração efectuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efectiva desses recursos.

O RH Como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

O R.H. é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isso significa que quem administra o pessoal é cada gestor dentro de sua área de actuação. É ele quem decide sobre novas admissões, sobre promoções e transferências, sobre avaliação do desempenho, sobre mérito, treinamento, desligamento etc. http://gigermachine.br.tripod.com/manuais/manualsyngentaamostra.pdf

O comportamento do líder nas crises

Nos processos de decisão em momentos críticos - sob pressão - pouco se pensa sobre os fatores indiretos envolvidos na situação. Toda energia é colocada na questão em pauta e na busca de alterntivas que resolvam o problema em si. Ou seja, não se pensa nas consequências da decisão sobre a cultura da empresa. Nesse contexto, a cultura é que estará moldando a decisão da forma mais autêntica e verdadeira. Mas qual cultura?(...) Alberto Ruggiero http://www.rh.com.br/blog_ruggiero.php?org=6 

«Empresas devem sentir a mudança»

As empresas que optam sistematicamente por reprimir a expressão das emoções negativas durante o processo de mudança e no ambiente de trabalho, por acharem que são prejudiciais para a organização, estão a tapar o sol com a peneira.Só aquelas que deixarem exteriorizar todas as emoções é que conseguirão levar a cabo uma mudança de fundo.Para tal, o segredo está em saber aplicar correctamente a inteligência emocional, para canalizar a mudança no sentido certo. Quy Huy, professor do INSEAD, explica como o fazer http://www.janelanaweb.com/reinv/quyhuy.html

AS DUAS FACES DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL:

RESUMO

 Este artigo argumenta que a análise da mudança organizacional não deve incidir apenas sobre a mudança planeada (i.e., conduzida segundo um processo preestabelecido) mas também sobre a mudança emergente (i.e., que se desenha de forma não prevista, em resposta a problemas e especificidades locais). É a recorrente desatenção à segunda componente que explica, por exemplo, a resistência em reconhecer às mudanças improvisadas um papel central na renovação organizacional. Este trabalho contrasta as vantagens e limitações das duas formas de mudança, e argumenta a necessidade de considerar o papel de ambas na gestão da mudança organizacional.  http://portal.fe.unl.pt/FEUNL/bibliotecas/BAN/WPFEUNL/WP2002/wp407.pdf  MIGUEL PINA E CUNHA e ARMÉNIO REGO

Como os Nossos Empregos Vão Mudar

Fixe este nome: flexigurança. Será a próxima guerra entre Governos e sindicatos. E representa o fim do trabalho, como o conhecemos.

http://visaoonline.clix.pt/default.asp?SqlPage=Publication Poul Rasmussen o pai da "flexigurança"é o actual dirigente máximo do Partido Socialista Europeu defende que o caminho para a esquerda europeia que governa é uma «combinação de flexibilidade» no trabalho com uma «nova segurança social». Chama-lhe «o novo new-deal».

O Livro Verde sobre Leis do Trabalho foi aprovado pelo Parlamento Europeu, este documento,consagra pela primeira vez na União Europeia, o conceito de flexigurança: «Enquanto a flexibilidade é um factor certo, é necessário assegurar um certo nível de segurança dos trabalhadores que lhes permita a adaptação às mudanças» defende a UE.

António Dornelas, sociólogo do ISCTE comenta «É o melhor  modelo de mobilidade que conheço»; «as transições entre formas de emprego e desemprego são mais suaves»; «você vai mudar, ainda assim, menos vezes de profissão do que de emprego. Mas vai ter de mudar algumas vezes durante a vida. Vai ser trabalhador por conta de outrem, a tempo inteiro; vai tirar anos sabáticos; vai ter part-times; vai acumular actividades»

Delegação, uma via para o empowerment

É sempre com enorme prazer que leio  qualquer artigo da autoria do Professor Doutor Arménio Rego, gostaria de poder partilhar esta informação publicada na revista Recursos Humanos Magazine Nº3 Julho/Agosto 1999 com todos os amigos e leitores deste blog.

Se eu queria melhorar os resultados, eu tinha de aumentar o seu (dos colaboradores) envolvimento nos assuntos da empresa. Esta foi uma ideia luminosa de que eu, imediatamente, abusei. Agindo instintivamente, ordenei uma mudança. "A partir de agora" - anunciei eu à minha equipa de gestão - "vós sois os responsáveis por tomardes as vossas próprias decisões". Eu passava de um controlo autoritário para uma abdicação autoritária. Ninguém me tinha solicitado maior responsabilidade; eu forçava-os a metê-la pela garganta abaixo. Eles eram excelentes soldados, e faziam o seu melhor, mas eu tinha-os treinado a esperarem que eu resolvesse os seus problemas. Eu tinha alimentado a sua incapacidade esperando que eles fossem incapazes; agora, eles confrontavam as minhas expectativas com uma incapacidade para tomar decisões, a menos que soubessem que decisões eu queria que eles tomassem. Stayer (1990) http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=3215 

Transferência de Conhecimento Tácito

(...) Mas que conhecimento é este? Será que pode ser aprendido em sala de aula? Será o que está contido nos manuais do produto ou serviço? Ocorre que este conhecimento só se obtêm através da experiência e nunca através da formas de treinamento do paradigma da educação tradicional. (...) http://tacito.zip.net/

Reengenharia

http://www.netexperts.com.br/downloads/reengenharia.pdf este é um power point muito bem conseguido sobre o tema em epígrafe.

O GCA - R&S?

Esta é uma novidade que a Ancorarh RH Informática nos transmite http://www.ancorarh.com.br/index1.html o GCA - R&S, bem como o SPA ambos de uma utilidade fantástica para qualquer departamento de RH.

O que é?

É  um software que surgiu do SPA, produto destinado às Consultorias de RH e Agências de Emprego.

Ele traz toda a experiência na captação e gerenciamento de currículos e vagas agregando a vantagem de permitir o processo de Selecção por Competências.

Objectivo:

Apresentar o gráfico das competências e conhecimentos específicos da função comparando-os com os níveis dos candidatos participantes do processo selectivo, gerando então o "gap".

Assim, através da análise deste "gap" é possível determinar o melhor candidato a ser contratado.

MOTIVAÇÃO: O Grande Desafio

Gilberto Wiesel escreve sobre motivação http://www.gilbertowiesel.com.br/html/artigos/grande_desafio.htm  e, a dada altura, levanta uma questão simples neste recente artigo, comum a muitos de nós:  "muitas vezes perguntamos, mas afinal, o que motiva o ser humano? " , realça também a sua opinião àcerca da motivação, referindo-se ao processo individual e ao crescimento pessoal inerentes a este grande desafio.

 

 

Sistemas de Avaliação de Desempenho

http://home.utad.pt/~netic/_Power%20Point%20TEE_.ppt

http://www.phc.pt/portal/programs/estview.aspx?ref=RecursosHumanos

 

 

A Gestão da Motivação! Parte I

"O estimulo para a motivação decorre sobretudo da sua relação com a produtividade. Tal como referido por Mohoney (1988) as melhorias da produtividade podem ser alcançadas por uma de duas vias: (1) através do aumento dos inputs [capital, trabalho, recursos naturais] ou (2) através do aumento da eficiência na transformação dos inputs em outputs [bens ou serviços]""No conceito de motivação, da grande maioria das definições conhecidas, incluiu-se quatro elementos (1) um elemento de estimulação (elemento energético responsável por despoletar o comportamento); (2) elemento de acção e esforço (o comportamento observado); (3) elemento de movimento e persistência (o prolongamento no tempo do comportamento motivado - a ideia de movimento é de resto aquela que se encontra na raiz etimológica de termo nascido do latim movere) (4) um elemento de recompensa (o reforço das acções anteriores)".As Teorias da Motivação"Uma das classificações de maior valor organizador da diversidade de abordagens e teorias da motivação cruza dois critérios. O primeiro discerne entre teorias de conteúdo(procuram explicar a motivação através da análise dos motivadores: o que é que motiva as pessoas?) e teorias de processo (analisam a motivação de uma forma mais dinâmica, procurando sobretudo resposta para a questão: como se desenrola o comportamento humano?)o segundo distingue entre teorias gerais sobre a motivação humana e teorias específicas"

 

A Síndrome de Gabriela

Rogério Martins dá corpo a um artigo sobre mudança, levando-nos a recuar no tempo ... quem viu Gabriela Cravo e Canela de Jorge Amado ou conheçe a música cantada por Maria Bethânia poderá mais facilmente visualizar o tema. http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4591&org=9 

CRIE - Centro de Referência Inteligência Empresarial

 Este é sem dúvida nenhuma um portal a visitar http://portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/main.asp?View=%7BC85FAE0E-049C-4D74-B1E7-121379BFC069%7D&Mode=1 

Além do CHA ? Parte II

Rogerio Leme  (...) Scott B. Parry traz no seu conceito sobre competências que o C.H.A. ?...se relaciona com o seu desempenho...?. E se ?se relaciona? não significa que o CHA seja o desempenho, como de facto não é. http://www.rh.com.br/blog_leme.php?org=9

O CHA por si só é uma visão primária de competências. Primária porém, fundamental. O que não podemos é ter somente o CHA para fazer Gestão de Pessoas e simplesmente ignorar tudo o que vier agregar.(...) 

Pró Actividade não é competência! E agora?!

Mas o que é a pró actividade? Rogério Leme dá corpo a um artigo bastante interessante com o título em epígrafe. http://www.rh.com.br/blog_leme.php?org=9